光棍影常见问题答疑

按方向划分，目前对外说明的有四类，每一类都写清了适用场景和不包含内容。方向之间不是互斥关系，一个需求经常落在两三个方向的交界处，这时会在沟通阶段先确定主方向，再决定要不要叠加其他方向的工作。

判断自己落在哪个方向，最直接的办法是看需求最终要交付成什么形态，而不是看中间用什么工具或手段。

可以，但沟通的重点会先放在梳理上，而不是直接给方案。这类情况下会先问清目标、时间预期和内部能配合的资源，把模糊的部分收敛成几个可选方向，再判断是否进入正式合作。

如果梳理之后发现需求并不落在现有方向内，会直接说明，不会为了接下合作而扩大服务范围。

先确定一个主方向作为推进主线，其余方向作为衔接内容排进阶段计划。主方向决定交付标准按哪一套核对，衔接部分则按各自方向的要求单独确认，避免验收时出现两套标准互相打架。

方向组合的常见搭配方式在服务方向页有单独说明，可以先看那一节再决定怎么拆。

每个服务方向都标注了不包含内容，主要集中在需要第三方资质、需要长期驻场、或者超出约定工作范围的部分。这些内容不会在合作中途临时加进来，也不会用模糊表述先接下来再说。

如果需求正好落在不包含范围内，会说明原因并给出替代思路，由客户自行决定后续怎么安排。

按顺序分为沟通确认、方案对齐、执行推进、验收收尾四个阶段。每个阶段都有明确的阶段目标和产出物，上一阶段的产出确认之后才进入下一阶段，不会几个阶段并行推进导致责任不清。

阶段划分的意义在于，任何一方都能随时知道自己现在处在哪一步、下一步要做什么。

投入集中在两处：沟通确认阶段需要把目标、边界和内部资源讲清楚，验收收尾阶段需要逐项核对交付内容。中间执行阶段客户方主要做的是按约定节奏提供配合材料，不需要全程盯进度。

如果客户方希望更频繁地了解进展，可以在方案对齐阶段约定同步频率，写进沟通记录里。

变更本身是正常的，关键在于变更发生在哪个阶段。阶段内的调整，在确认点重新对齐后继续；如果变更影响到已经确认的产出，会先说明影响范围，由客户方确认是否调整计划，再决定怎么继续。

所有变更都会记进沟通记录，避免后面出现“当时说好的是另一个版本”这类分歧。

沟通记录按阶段归集，每个确认点对应一条记录，内容包括确认的事项、未决的问题和下次对齐的时间。客户方可以随时查阅，也可以要求补充说明。

记录的作用是让验收时有据可依，而不是事后追责，所以只记事实和结论，不写主观评价。

以阶段确认时约定的交付要求为准，逐项核对通过即视为该阶段完成。核对方式在交付标准页有说明，包括需要客户方确认的内容和确认的形式。

如果某项要求因为客观原因无法完全满足，会在交付前说明，由客户方决定是接受现状还是调整约定。

属于约定范围内的偏差，直接修改，不额外计算。超出约定范围的调整，会先说明属于哪一类，再由客户方决定是否纳入下一阶段处理。

判断标准是看这项内容是否在阶段确认时被明确写入，而不是看它是否“看起来应该包含”。

光棍影负责约定范围内的执行与交付，客户方负责提供必要的材料、信息和确认意见。需要客户方参与才能推进的环节，会在阶段计划里提前标出来，避免因为等待确认而拖慢整体进度。

边界写清楚的目的不是推责任，而是让双方都知道卡在哪里、下一步该谁动。

沟通前不需要准备完整材料，先确认三件事就够了：需求大致要解决什么问题、希望什么时间完成、内部由谁负责对接。这三项明确之后，再按准备事项页的清单去补具体材料。

提前把材料备齐能减少返工，但不必等到全部齐备才开始沟通，缺项的部分可以边推进边补。

可以，但需要先说明缺的是哪一类。如果缺的是不影响主方向推进的材料，会先按现有信息启动，把缺项排进后续阶段；如果缺的是决定方向的关键信息，会建议先补齐再进入正式阶段。

处理方式在准备事项页有单独一节说明，包括替代做法和推进顺序。

反馈走沟通记录这条线：在阶段确认点提出，或随时补充到当前阶段的记录里。属于具体执行问题的，直接对应到责任项；属于方向性问题的，会先判断是否影响已确认的内容，再决定处理方式。

反馈不需要等到验收阶段才提，越早提出，可调整的空间越大。如果问题在本页没有覆盖到，可以回到 首页 从栏目索引找到对应的说明页面。