沟通前需确认的基本信息
这几项不需要成文材料，但需要在内部先问清楚，否则第一次沟通很容易停在“回去再确认”。建议在联系之前把下面五项各自写下答案，哪怕只是短句。
-
需求要解决的处境
用一句话说清现在遇到了什么、希望变成什么样，而不是直接说想要什么形式的结果。处境写得越具体，越容易判断该从哪个服务方向进入。
-
期望的时间范围
包括希望什么时候开始、什么时候需要看到结果，以及内部有没有必须赶上的节点。时间范围会直接影响合作阶段怎么排。
-
内部决策与参与的人
谁拍板、谁日常对接、谁需要看中间结果。把参与角色先列出来，可以避免方案对齐阶段反复换人重讲。
-
可投入的内部资源
能抽出多少人配合、每周能安排多少时间用于确认与反馈。这一项决定了推进节奏是否现实。
-
已经做过的尝试
此前是否找过其他方式解决、结果如何、哪些做法明确不想再重复。这部分信息能帮助避开已经验证无效的路径。
启动前需备齐的材料清单
下面七项属于启动阶段实际会用到的内容，多数来自客户方内部。它们不必一次全部到位，但要在启动前明确每一项的负责人和大致时间，避免执行到一半停下来等资料。
-
需求背景说明
一页以内即可，写清业务处境、这次要解决的问题和希望达成的结果。不需要写成正式文档，但要能让没参与前期沟通的人看懂。
-
现有资料与已有成果
手上已有的文字、图片、数据、旧版本文件都可以提供。哪怕是零散的，也比从空白开始更省时间。
-
必须遵守的约束条件
包括内部规范、行业要求、不能触碰的表述、必须保留的内容。这类约束越早说明，返工越少。
-
对接人与备用对接人
各指定一名，写清职责范围与可联系的时间段。主对接人休假或临时忙碌时，备用对接人能接上。
-
确认与反馈的节奏
说明内部多久能给出一次反馈、反馈需要经过几层确认。节奏写在前面，阶段安排才有依据。
-
参考方向与不喜欢的做法
可以提供觉得合适的参考方向，同时说明明确不想要的风格或做法。两条一起给，比只说喜欢什么更有效。
-
验收参与人
谁最终确认结果、按什么方式确认。提前定下来，验收阶段就不需要临时找人来拍板。
执行中需持续提供的配合事项
启动之后，配合不是一次性的。下面四项需要在合作期间持续投入，频率写清楚有助于双方提前安排各自的工作。
-
阶段性反馈
每个阶段确认点给出一次集中反馈，尽量一次说完整，避免同一处反复调整。频率按阶段节奏安排，通常每个阶段一到两次。
-
关键信息变更的同步
内部决策、时间节点、约束条件发生变化时及时同步。变更越早说，调整成本越低，这一点在 合作流程 的变更处理部分也有说明。
-
问题集中提出
把疑问攒到一起，在约定的沟通节点一次提出，比零散穿插更高效，也更容易留下完整记录。
-
内部协调的推进
需要内部其他部门配合的部分，由对接人负责推动。这部分通常不在服务范围内，但会直接影响整体节奏。
资料不齐时的处理方式
资料不齐是常态，不需要等到全部备好再开始沟通。可行的做法是把缺项分成两类：一类是启动前必须有的，缺了就推不动；另一类是执行中可以边做边补的。前者优先补齐，后者先记录在案，排进阶段安排里。
如果某项材料短期内确实拿不到，可以先说明大致内容和获取时间，用口头或简要文字描述替代，等材料到位后再替换。涉及必须确认才能继续的环节，会先暂停等待，而不是先做再改。具体哪些环节属于必须确认，可以对照 交付标准 中的责任边界部分逐条核对。
还有一类情况是内部对需求本身还没有统一意见。这时更建议先把内部讨论完成，再进入正式沟通，否则方案对齐阶段会反复回到起点。如果不确定该从哪一步开始，可以先看 常见问题 里关于准备材料与反馈路径的回答。